原话与它的分量
被问到五年造机最关键的决策时，Kernizan 给的答案不是技术、不是融资，而是团队：「我们做对的第一件事是搭一个好团队。从第一个招聘开始，我们就找那些思考方式不同的人。当有一群人能在创意上彼此挑战时，创新才会生长。」
这句话容易被当作套话。但放在一个二十多人的硬件团队身上，它其实描述了一组非常具体的取舍。
先划清边界：这里讨论的不是「团队有多少人」——三个第三方数据库给出的员工数分别是 23、39 和 11 到 50，这件事已经有专门一篇拆过。这篇要说的是在资源极度受限时，招人的优先级怎么排。
二十人规模下，选人比选技术更关键
一台凝胶打印设备横跨的学科至少有六门：流变学（凝胶的触变行为）、流体机械（双组份计量与混合）、运动控制（非平面路径）、材料化学（铂金硫化硅胶的固化窗口）、软件（自研切片器 Veer）、以及应用工程（客户件怎么验收）。
二十几个人要覆盖这些领域，意味着平均每个人必须同时懂两个以上相邻学科。这正是「找想法不同的人」的实际含义——不是指性格，而是指知识结构不重叠。
- 如果招来的都是机械背景，软件会成为瓶颈；
- 如果招来的都是软件背景，材料窗口的边界没人能判断；
- 如果所有人都来自同一个行业，大家对「客户为什么会拒绝」的想象会高度一致，而一致恰恰是早期产品最危险的状态。
可迁移的四条判据
- 一、第一个招聘定基调。初创公司的第一到第三个人会决定后面所有人的画像。如果第一个招的是「执行型」，后面会持续招执行型。
- 二、优先补「相邻学科的翻译者」。同时懂材料与工艺、或同时懂软件与设备的人，价值远高于在单一学科更深的人。这类人是团队里唯一的沟通接口。
- 三、把「能在创意上彼此挑战」当作硬性素质。这意味着候选人要愿意在会议上说「你这个方案不对」。这条在面试里可以通过追问「你上一次说服同事改方案是什么时候」来验证。
- 四、小团队要靠文化代替流程。二十人规模下，靠流程约束成本太高。文化的作用是让大家在没有流程的时候也做出同样的判断。
一个容易被忽略的副作用
这种选人方式的代价是管理成本高。一群想法不同的人在一起，摩擦是必然的。Kernizan 用的词是 inclusive culture（包容的文化），意思正是要主动消化这些摩擦，而不是指望它自然消失。
对国内做柔性材料打印或精密设备的团队来说，这一条的现实含义是：如果你只有二十个人却要覆盖六个学科，那么招人时少问「你会什么」，多问「你和现有团队哪里不一样」。
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